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Der Schlüssel zum Geschäftserfolg – Zusammenarbeit

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Unsere tagtägliche Arbeitsweise verändert sich. In einer Zeit geschäftlicher Entwicklungen und technologischen Fortschritts, richtet sich das Hauptaugenmerk auf die Zusammenarbeit. Professor Ulrich Weinberg, Direktor der School of Design Thinking am Hasso-Plattner-Institut, hat diesen Wandel angeführt. Er legt nicht nur im beruflichen Umfeld mehr Wert auf Team- als auf Einzelarbeit. Professor Weinberg hat Staples Business Advantage einen Einblick gegeben, was Zusammenarbeit bedeutet und warum sie so wichtig ist.

Schluss mit „Brockhaus-Denken“

Professor Weinberg hat in einem Ted X Talk das Konzept des „Brockhaus-Denkens“ erklärt. Das Modell ist eine Metapher für die lineare Art des Denkens, die heutzutage in vielen Unternehmen vorherrscht.

„Brockhaus“ bezieht sich dabei auf die berühmte Enzyklopädie, die in Deutschland 200 Jahre lang eine übliche Referenz darstellte, seit 2014 jedoch nicht mehr aufgelegt wird. Die Herausgeber haben die Chance verpasst, die Bücher zu digitalisieren. Sie erschienen also nie als die modernen Medien, die viele Leser heutzutage nutzen. Weinberg nutzt diese Enzyklopädie, um das lineare Denkmodell zu veranschaulichen. Hierbei werden Informationen auf logische Art und Weise progressiv von A bis Z dargestellt. Die Bücher enthalten nur eine begrenzte Menge an Informationen. Da sie nicht mit der Zeit gegangen sind, wurden sie überflüssig. 

Professor Weinberg hierzu: „[dies] ist die einfachste Art, die ich kenne, um diesen Paradigmenwechsel von der alten Weise des analogen, linearen, unzusammenhängenden Denkens hin zu einer digitalen, neuen, verbundenen Denkweise, dem „Network Thinking“, zu beschreiben.“ 

Dabei räumt er ein, dass diese Idee der Progression zwar einfach klingt, es jedoch viel gibt, gegen das man sich behaupten muss, da „wir in einer Welt leben, die von diesen [linearen] Strukturen bestimmt ist.“ 

Die Strukturen, die unser übliches „lineares Denken“ prägen, so die Theorie des Professors, werden uns bereits in jungem Alter durch die Schulsysteme beigebracht. Hier wird uns zum ersten Mal beigebracht, zu konkurrieren statt zu kooperieren. „Wir sind nicht vorbereitet auf eine Umgebung der Zusammenarbeit“, argumentiert Weinberg, „wir wurden alle auf ein hochgradig wettbewerbsorientiertes Umfeld vorbereitet.“

Der Fokus liegt an vielen Arbeitsplätzen auf dem „Einzelwettbewerb“. Dies ist bereits in frühester Jugend erkennbar. Weinberg glaubt, dass Schulen die Orte sind, an denen man die „prägenden Momente des Brockhaus-Denkens“ erkennen kann. Er sinniert, dass ein Schwerpunkt darauf liegt, Dinge zu singularisch zu betrachten.
 

„Es geht nicht um den Zusammenhang […], es geht eher um dieses einzelne Bewertungskriterium, das wir in der Schule erlernen. In der ersten Klasse lernen Kinder, dass ihre Mitschüler ihre Konkurrenten sind. Sie müssen besser sein als die anderen Kinder. Alle Kinder erlernen dasselbe Muster – und das ist kein Muster der Zusammenarbeit, sondern des Konkurrenzkampfes.“ 

 

Zu diesem Zeitpunkt fängt es an, dass wir in das Muster des Brockhaus-Denkens rutschen, das wir später im Leben nur schwer ablegen können. Professor Weinberg dazu: „Das Problem ist, dass dieses Muster in der realen, vernetzten Welt von heute obsolet geworden ist.“ 

Es sieht so aus, als ob die Grenzen des Brockhaus-Denkens eingerissen werden müssten, damit Unternehmen Änderungen erreichen und in Zukunft bestehen können. Zusammenarbeit ist eine essentielle Komponente dieses Prozesses und immer mehr Unternehmen versuchen, entsprechende Arbeitsmodelle umzusetzen. Professor Weinberg ist der Meinung, dass es Unternehmen weitaus leichter hätten, wenn Studenten die Hochschulen mit Wissen über „Networking und wie man Menschen zusammenbringt“ verließen. Die Zukunft des Geschäftserfolgs liegt im Kollektiv – deswegen ist „Network Thinking“ wahrscheinlich der nächste erforderliche Schritt.
 

Zusammenarbeit und „Network Thinking“

Die zunehmende Komplexität der Welt, in der wir leben, verlangt unkonventionelles Denken. Als Argument kann angeführt werden, dass es nicht so effizient oder produktiv ist, wenn sich eine Einzelperson alleine um eine Problemlösung bemüht, wie eine Gruppe im Kollektiv, die verschiedene Lösungswege findet. Genau darum geht es bei „Network Thinking“. Weinberg ist überzeugt, dass integrative und weniger individuelle Prozesse vonnöten sind, damit die Menschen kreativer sein und neue Lösungen für komplexe Probleme finden können.  

Das Modell des „Network Thinking“, das Professor Weinberg entwickelt hat, konzentriert sich auf drei Schwerpunkte: 

1. Multidisziplinäre Teams – Menschen aus verschiedenen Teams und Abteilungen werden zusammengeführt, um ein vielfältiges Spektrum an Ideen und Input zu erschaffen. 

2. Der Vorgang sollte iterativ sein – Es geht nicht darum, sich anhand einer geraden Linie durch ein Problem zu arbeiten und die Punkte A bis Z durchzuarbeiten. Die verschiedenen Stufen sollten so oft es nötig ist wiederholt werden, um zufriedenstellende Ergebnisse zu erhalten.

3. Arbeiten in verschiedenen physischen Räumen: Die physische Umgebung, in der gearbeitet wird, ist ein höchst einflussreicher Faktor. Die Umgebung sollte Gruppenarbeit ermöglichen. 

Beim „Network Thinking“ geht es darum, die Menschen anzuregen nicht nur neben, sondern mit ihren Kollegen zu arbeiten. Bei einer angemessenen Unterstützung kann sich dieser kombinierte Ansatz als äußerst erfolgreich für ein Unternehmen herausstellen. „Network Thinking“ konzentriert sich darauf, wie wichtig es ist, mit traditionellen, linearen Methoden abzuschließen und moderne Methoden anzunehmen, die eine größere Beteiligung und Zusammenarbeit fördern. 

Die drei Schritte zur Verwirklichung von „Network Thinking“ können in jedem Unternehmen umgesetzt werden. Stellen Sie sicher, dass Sie bei Projektarbeit, sowie Ideenfindungs- und Problemlösungssitzungen verschiedene Menschen aus unterschiedlichen Fachrichtungen zusammenzubringen. So erhalten Sie einen besseren Einblick in ein Projekt und eine Vielzahl einzigartiger Lösungen oder Ideen. Ermutigen Sie die Teams, sich vom Gedanken zu verabschieden, dass Problemlösungen oder Ideenfindung in einem logischen A-bis-Z-Format stattfinden müssen. Geben Sie den Teams entsprechend Freiraum, um verschiedene Schritte zu wiederholen. So können sie eine Fülle an Informationen sammeln, die sie später zu Kernideen verarbeiten können. Zu guter Letzt ist es auch wichtig, dafür zu sorgen, dass das Arbeitsumfeld der Teams den Denkprozess in der Gruppe fördert. Tische, die eine enge Zusammenarbeit in kleinen Gruppen ermöglichen, Flipcharts, Whiteboard-Tafeln und Post-it® Notes können beispielsweise Teams unterstützen, die mit einer Vielzahl an Ideen arbeiten. 

Die Änderungen, die Unternehmen realisieren, um sich an die Anforderungen unserer modernen Welt anzupassen, erstrecken sich auch über Prozesse hinaus. In manchen Fällen wird die Unternehmensstruktur selbst geändert, um eine integrativere Arbeitsweise zu fördern. Die Vorstellung einer Hierarchie ist laut Professor Weinberg etwas, das sich radikal mit der Zeit verändern muss.
 

„Welche Art von Führungsmodell ist angemessen für eine Welt, in der Vernetzung, Austausch, Offenheit und Zusammenarbeit wichtig sind, und nicht Konkurrenz? Selbstorganisierende Teams brauchen keine große, ihnen übergeordnete hierarchische Struktur, weil sie viele Dinge alleine bewältigen können. […] Wir nutzen Strukturen, die uns eigentlich von wirklich guten Lösungen zu komplexen Problemen abhalten. Zurzeit versuchen wir bloß, komplexe Probleme zu lösen, nutzen jedoch nicht die vollen mentalen Kapazitäten der Menschen […] wir müssen es ihnen ermöglichen und sie dabei unterstützen, ihre Fähigkeiten auf eine neue Art und Weise zu nutzen.“ 

 

Auf seiner letzten Reise nach China, um den CEO von Haier, eines der größten Unternehmen für Elektrogeräte weltweit, zu treffen, erhielt Professor Weinberg einen Einblick in kooperierende Strukturen, wie sie in der Zukunft von Unternehmen implementiert werden könnten. Nachdem der CEO Professor Weinbergs Buch über „Network Thinking“ gelesen hatte, setzte er große Veränderungen um:
 

„Er hat 70.000 Personen zur Verfügung und organisiert die Struktur des gesamten Unternehmens zu einem Ökosystem von Kleinstunternehmen um. Er ermöglicht es den Menschen, Unternehmer in der Struktur ihres Unternehmens zu sein und ich stimme ihm da voll und ganz zu, dass dies vermutlich die beste Struktur für große Unternehmen ist […] Ich spreche von radikalen Veränderungen, radikalen Ansätzen, die aus meiner Sicht dringend nötig sind.“ 

 

 

Die Bedeutung von Team-Arbeitsplätzen

Die physische Gestaltung der Arbeitsumgebung kann viel dazu beitragen, produktives und innovatives Denken zu ermöglichen. Die traditionellen Büroräume, wie wir sie kennen, müssen sich verändern, um neue, kooperative Arbeitsweisen zu ermöglichen.

Professor Weinberg preist die Vorzüge von variablen Arbeitsplätzen an. Er erklärt, wie er für seine Bedürfnisse nach Zusammenarbeit die Anforderungen an Arbeitsplätze verändert hat. Die Entwicklung von „We Q“ Arbeitsplätzen war ausschlaggebend, um den Fokus von Plätzen, die Einzelarbeit begünstigen hin zu Arbeitsplätzen, die Gruppenarbeit unterstützen, zu verlagern.

„Bei der School of Design Thinking haben wir ‚We Q‘ Arbeitsplätze geschaffen, in Anlehnung an den ‚IQ‘. Doch liegt bei diesen Plätzen nicht der Fokus auf dem ‚Ich‘, auf der Intelligenz einer einzelnen Person wie beim ‚I‘-Modell – beim ‚We‘-Modell es geht eher um die Vorzüge der Gemeinschaft, des ‚Wir‘ und darauf konzentrieren wir uns. Wir mussten die Arbeitsplätze umgestalten […] Arbeitsumgebungen müssen neu gestaltet werden und wir ermutigen Unternehmen dazu, dasselbe zu tun. 

 

Professor Weinberg musste feststellen, dass für seine eigenen Teamwork-Bedürfnisse die entsprechende Ausstattung fehlte. Es gab keine Möbel, die vier- oder fünfköpfigen Gruppen Platz boten, und die Ausstattung fehlte, um den Ideenprozess der Gruppe zu unterstützen. Er ging sogar so weit, dass er eigene Möbelstücke entwickelte, um die Anforderungen an kleinere „Zusammenarbeitstischen“ zu erfüllen, an denen kleine Gruppen zusammenarbeiten können. Im „Network Thinking“-Modell spielt die Arbeitsumgebung eine bedeutende Rolle bei der Unterstützung des Arbeitsprozesses. Die Arbeitsumgebung muss einen dynamischen Denkprozess ermöglichen.

Warum Zusammenarbeit wichtig ist

Die Vorteile einer kooperativen Arbeitsumgebung sind beachtlich. Die Zusammenarbeit steigert die Produktivität, Effektivität und fördert Teamwork und Kommunikation. Wenn man das „wettbewerbsorientierte“ Element wegnimmt, das in so vielen von uns tief verwurzelt ist, wenn wir alleine arbeiten, kann eine Gruppenleistung großartige Ergebnisse hervorbringen. Da die Welt heutzutage ein Ort ist, an dem Vernetzung ein solch wichtiger Teil von allem ist – insbesondere mit Blick auf technologischen Fortschritt und soziale Medien – ergibt es nur Sinn, dass dies eine Auswirkung auf die Art und Weise haben würde, wie wir arbeiten und interagieren. Wenn Unternehmen den drei Schritten, die im „Network Thinking“-Modell vorgestellt werden, folgen, werden sie positive Veränderungen bei den tagtäglichen Arbeitsprozessen und Arbeitsleistungen erkennen können. Gemischte Arbeitsgruppen, Freiraum für iterative Prozesse, Unterstützung der Zusammenarbeit durch angemessene Ausstattung und variable Arbeitsplätze – dies sind nur einige simple Ideen, die jedoch einen großen Einfluss auf die Arbeitsweise des gesamten Unternehmens haben können. 

„Network Thinking“ ist ein gemeinsames Unterfangen – seitens des Unternehmens, das diese Art zu Arbeiten unterstützt, und seitens derer, die zu einer Arbeitsgruppe gehören. Wie Professor Weinberg sagt:
 

„Wir ermutigen Menschen dazu, sich zusammenzutun, Brücken zwischen verschiedenen Abteilungen zu schlagen und bereichsübergreifende, kleine Teams zu bilden, die schneller arbeiten können als große Abteilungen […] Dies eröffnet neue Chancen und viele neue Möglichkeiten.“ 



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